Персонал
вступив в коллектив склада,
в полной мере проявить свой
проф ессионализм ,необходи-
ма продуманная система их
мотивации.
Николай Лагойда:
-
Я бы не стал говорить
о каких-то конкретных
цифрах. Зарплата кладов-
щиков в различных регионах
может здорово разниться.
Важно то, по какому прин-
ципу она начисляется. На
мой взгляд, значительная ее
часть должна быть увязана
с непосредственными резуль-
татами труда сотрудника.
Но такими, на который он
непосредственно может по-
влиять. Так, мне кажется
неправильным делать зарпла-
ту зависимой от количества
выполненных заказов при
том, что сам кладовщик по
большому счету повлиять на
это количество не может.
Другое дело, если зарплата
будет привязана к скорости
выполнения заказа или каче-
ству подбора.
Учесть все эти принципы
позволяет создание системы
продум анны х К Р 1
- клю че-
вых показателей оценки труда
складских работников, в за-
висимости от которы х будет
изменяться переменная часть
заработной платы. Такие по-
казатели м огут и даже должны
разниться на различны х пред-
приятиях. И х стоит подстра-
ивать под те задачи, которые
стоят перед предприятиям и, с
тем чтобы они способствова-
ли их достиж ению . Так, если
ком пании важ но качественное
и быстрое обслуживание кл и -
ентов, К Р 1 должны включать
показатели скорости отбора и
отсутствия ош ибок. Если же
перед руководством стоит за-
дача внедрения определенных
бизнес-процессов, К Р 1
м огут
быть привязаны именно к
правильном у их вы полнению ,
соблюдению и н струкц и й и пр.
Главное, чтобы ключевые по-
казатели имели количествен-
ное измерение, которое легко
контролировать. И их не было
м ного для каж дого сотрудника.
Николай Лагойда:
-
Нормой для линейного
г ?
1 щ и
1
1
^
т ■
г
•%*, -
Ч:
І 1
щ
. И
|
персонала считается
3 -5
ключевых показателей,
для
руководителей подразделений
-
максимум
7
.
Всего же таки х К Р 1
может
быть великое множество.
Николай Лагойда:
- М ы, когда начинали вво-
дить систему ключевых
показателей, думали, что
будет трудно придумать
достаточное их количество.
Все-таки на складе не так уж
много параметров, которые
можно измерить. Но при
внимательном рассмотрении
вопроса оказалось, что их
достаточно практически
для любой задачи, которую
решает компания в тот или
иной период времени. Так,
для приемщиков товара это
могут быть показатели
скорости приема и оформ-
ления товара, отсутствия
несоответствий накладных
и реально полученного груза
(а как же, задача кладовщи-
ка
-
тщательно проверить
поступление, дабы предот-
вратить пересортицу),
соблюдение нормативов по
скорости размещения товара
на полках, опять же от-
сутствие несоответствий
между адресом товара в
компьютере и его реальным
размещением и пр. Для под-
борщика
-
скорость подборки,
ее качество, точное соблю-
дение маршрутного листа (у
нас склад большой, поэтому
важно, чтобы каждый под-
борщик в точности выполнял
просчитанный для него на
компьютере маршрут; мы
ввели этот показатель после
того, как поняли, что среди
кладовщиков немало тех, кто
считает, будто они умеют
лучше компьютера строить
себе маршруты), правильное
оформление документов и пр.
П одобного рода ключевые
показатели должны сущ ество-
вать для каж дого специалиста.
Тогда персонал будет заинтере-
сован добиваться именно тех
результатов, которые в
наибольшей степени интерес-
ны ком пании. Что уже само по
себе является половиной
успеха для любого бизнеса. ■
А в то ко м п о нен ты * Я нварь 2014
4 9
предыдущая страница 50 Автокомпоненты 2014 11 читать онлайн следующая страница 52 Автокомпоненты 2014 11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст