ш
' Ш
1
V
И ^
11
Щ
|‘ || |Т|'| 1|| 1
I
— *.
••
4
1
\ кхз
я
Г
г
\
: 4
*
<
' х^'г
Г . м
1
( V
I
Кг* ч
гу
несколько человек, которые
будут заниматься исключи-
тельно контролем и форми-
рованием заказа из подобран-
ных другими сотрудниками
запчастей. Можно, конечно,
иметь и одного кладовщика,
но тогда склад рискует ли-
шиться даже тех немногочис-
ленных клиентов, которые у
него есть. Им просто надоест
часами ждать выполнения
заказов.
О тметим, что на небольш их
складах может возникнуть
ситуация, когда количество
персонала будет ограничено
размерами самого хранилищ а
- при расш ирении персона-
ла люди начнут элементарно
мешать друг другу, и вместо
ускорения работы м огут п р о -
изойти, наоборот, снижение
скорости и увеличение числа
ош ибок.
П риблизительны й алгоритм
расчета требуемого на склад
персонала может выглядеть
следующим образом.
Николай Лагойда:
- Определяется функционал,
который будет выполнять
склад. Смотрится, как часто
будут поступать заказы.
Рассчитывается их средний
объем. Устанавливается,
сколько времени может
с ч и т аться пр и емлем ым
для выполнения каждого из
заказов. А дальше выясняет-
ся, за какое время с учетом
4 8
А в то ко м п о нен ты * Я нварь 2014
существующего технического
оснащения склада (понятно,
что с помощью подъемника
кладовщик выполнит работу
быстрее, чем лазая каждый
раз за товаром по лестнице),
размеров хранилища и пр.
один сотрудник будет успе-
вать подбирать заказ.
Если это время будет меньше
временного норматива подбо-
ра, м ож но будет каж ды й заказ
поручить вы полнять одному
кладовщ ику.
Николай Лагойда:
- Если же результат превы-
сит допустимое максималь-
ное время подбора, нужно
будет посчитать, сколько
потребуется человек для
того, чтобы уложиться
в норматив (отмечу, что
совершенно не обязательно
время, затрачиваемое на
выполнение заказа, будет
уменьшаться обратно про-
порционально количеству
людей; так что желательно
все вычисления проверять на
практике, прося реальных
людей выполнять реальные
заказы и хронометрируя их
показатели). Получится в
итоге какой-то результат.
Например, для того, чтобы
уложиться в желаемую норму,
каждый заказ дотгжен выпол-
няться тремя кладовщиками.
Дальше смотрится, сколько
обращений в среднем будет
приходиться на то время,
за которое эти три челове-
ка подбирают один заказ.
И получившийся результат
умножается на количество
кладовщиков, необходимых
для подбора одного заказа.
Например, если приемлемым
временем подбора считаются
15
минут, и обеспечить под-
бор с такой скоростью могут
бригады из трех человек, а в
час в среднем поступает
24
заказа (то есть по
6
заказов
в пятнадцать минут), то
для
того, чтобы понять, сколько
человек всего должно зани-
маться подбором на таком
складе, нужно
3
(количество
человек в бригаде) умножить
на
6
(то количество заказов,
которое в среднем будет по-
ступать каждые
15
минут).
Получаем значение
18
. После
чего, как правило, руковод-
ство понимает, что пла-
тить зарплаты сразу такой
прорве подборщиков дорого, и
начинает либо увеличивать
временные нормы подбора (на
мой взгляд, подход непра-
вильный), либо искать пути
повышения производитель-
ности труда кладовщиков с
тем, чтобы укладываться в
норматив могли бригады не
из трех, а, скажем, из двух
человек.
Аналогично рассчитывается
персонал и на другие позиции.
Если же при таком расчете
окажется, что один человек
не будет успевать вы полнять
средний заказ, а для двоих
может не хватить работы для
того, чтобы им не приходи-
лось простаивать, - отлично,
тогда м ож но наделить каж до-
го из подборщ иков какой-то
дополнительной ф ункцией,
например, обязать их ко н тр о -
лировать остатки, участвовать
в приеме товара и пр.
П онятно, что описанны й ал-
горитм - это схема, на которую
в реальной ж и зн и всегда на-
кладываются какие-то связан-
ные с особенностями данного
конкретного склада ограниче-
ния, либо ф инансового плана,
либо связанные с недостатком
помещ ений, оборудования и
пр. В итоге появляется ко м -
промиссны й вариант, в той
или иной степени устраиваю -
щ ий руководство ком пании,
иод которы й и производится
подбор персонала.
Говоря о подборе, отметим
лиш ь один важ ны й момент -
для нормальной работы склада
необходим высокопроф ессио-
нальный персонал.
Олег Синякин:
- Существует расхожее мне-
ние, что складские работники
-
низкоквалифицированная
рабочая сила, задача которой
только отдать товар. Это
совсем не так. Сегодня склад-
ское хозяйство оснащается
технически сложным оборудо-
ванием, для работы с кото-
рым работники склада прохо-
дят специальную программу
обучения. Порядочность,
сообразительность и желание
работать - эти качества
составляют, если можно так
выразиться, психологический
портрет работника склада.
Поэтому задача рекрутинга
на склад - привести в компанию
людей либо высокопрофесси-
ональных, либо - что вернее,
поскольку на рынке труда не
так много ирофессионалов-
кладовщиков высокого уровня,
- готовых учиться. После чего в
любом случае нуж но будет при-
ложить усилия для их подготов-
ки с учетом всех особенностей
данного конкретного склада.
Н у а для того, чтобы кладов-
щ ики могли, а главное, хотели,
предыдущая страница 49 Автокомпоненты 2014 11 читать онлайн следующая страница 51 Автокомпоненты 2014 11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст