юномина. Бизнес. Прантина
Данный отлаженный комплекс
мероприятий облегчает работу,
минимизирует вероятность
ошибки и, самое главное, в
пиковые моменты сезонности
позволяет применять работу
временных сотрудников, а так-
же достаточно безболезненно
отпускать ключевых сотрудни-
ков в отпуск.
Логистика. Отдел доставки
у всех работает по-разному.
Используют свой транспорт
с водителем, экспедитором
либо нанимают автотранспорт
с водителем и сажают своего
экспедитора. Свой транспорт на
доставку мелкими партиями, на
небольшие расстояния актуален
при условии, что будет отдель-
ный человек в компании, кото-
рый будет курировать работу
водителей, контролировать рас-
ход ГСМ, исправность автомо-
биля, отсутствие простоя. Если
такого нет, то целесообразней
использовать наемный транс-
порт и своего экспедитора. При
этом избавляясь от: прохожде-
ния предрейсового медосмотра,
ДТП, ремонта, «не завелась
машина», перерасход ГСМ и еще
много чего. Водители - это осо-
бая каста сотрудников, требую-
щая к себе и особого подхода, и
понимания.
Отдел продаж. При подборе
ключевых работников, считаю
необходимым, перед началом
поиска, руководителю понять:
кого он ищет и для чего; как
будет построен рабочий день;
что входит в круг обязанностей;
как будет взаимодействовать
с коллегами; какой результат
в числовом выражении будет
достаточен от работника через
месяц, через три. По сути, долж-
ны быть готовые должностные
инструкции, уже изложенные на
бумаге. Четкое представление
последовательности действий
и критериев оценки при про-
хождении испытательного
срока дает возможность уже на
собеседовании договариваться
о конкретных задачах, снимает
вероятность пустых обещаний
и иллюзий. К тому же если
перед вами профессионал, то
его больше испугает размытость
задач «на первое время», чем
конкретные цифры, которых
надо достичь. Профессионал
всегда приходит на встречу под-
готовленным.
Бывает два вида продавцов:
пассивные и активные. Одни
стоят за прилавком и к ним при-
ходят покупатели, другие сами
ищут покупателей. Причем оба
могут быть достаточно успеш-
ными и приносить хорошую
прибыль своей компании. Ме-
нять же их местами не целесоо-
бразно. Успешному, в прошлом,
продавцу в магазине будет
сложно работать активным ме-
неджером и наоборот. Как пра-
вило, такие изменения в карьере
у сотрудника не долговечны и
оборачиваются потраченным
временем и деньгами (на время
обучения) работодателя. Потому
как у этих людей разный тип и
внутренний ритм.
вивается самостоятельно.
Серьезные структурированные
компании начали задумываться
о наборе молодых сотрудни-
ков со студенческой скамьи и
дальнейшем их обучении на
регулярной основе. В реалии
же, чаще всего, сотрудники оп-
товых компаний - это выходцы
из магазинов, автосервисов.
При поиске активного менедже-
ра по продажам, эффективней
взять с других рынков (пример:
продукты, сигареты, алкоголь и
т.д.). Как правило, они прош-
ли тренинги по продажам, им
привычны и понятны до-
полнительные формы отчет-
ности, усиленный контроль со
стороны руководителя, готовы
работать в ненормированном
графике, способны работать на
результат. Вследствие влияния
финансового кризиса во всех
сферах торговли, все больше
кандидатов стараются оста-
вить свои места и найти что-то
более спокойное, стабильное.
На фоне общего рынка труда
менеджеров по продажам,
«Автозапчасти» подходят как
нельзя лучше.
Безусловно, необходимо
обучение - знание продукта.
Данные претенденты «заряже-
ны» на результат, этот этап они
проходят быстро (1-2 месяца,
причем, уже работая самосто-
ятельно) и все свои курьезы
в работе умеют переводить в
шутку. Так как до конечного
потребителя существует про-
межуточное звено - «продавец
в магазине», серьезных проблем
с адаптацией нового менеджера
не возникает.
Подбор ключевых работни-
ков целесообразней проводить
через профессионалов: кадро-
вик либо проверенное кадровое
агентство.
Я попытался раскрыть только
малую толику подводных
камней при поиске сотрудника.
Претендент может быть трижды
профессионалом, но по какой-
то причине не успеть показать
себя в короткий промежуток
времени, перед лицом серьез-
ного руководителя, решающего
глобальные проблемы и «между
делом» проводящего собесе-
дование. Специалист же, через
которого каждый день проходят
десятки (сотни) соискателей,
легко отсеивает «витающих в
облаках» претендентов; скор-
ректирует вас по зарплатному
предложению - оно может быть
занижено, и следует еще раз
подумать, того ли вы человека
ищете, или завышено, тогда
подскажет о дополнительных
обязанностях, которые может
выполнять сотрудник. Прокон-
сультирует о действующих зар-
платах по другим должностям
специалистов вашей компании.
Скоординирует действия для
формирования образа при-
влекательного работодателя.
Бывает, руководитель, имеющий
потребность в закрытии того
или иного участка работы, сам
не понимает, какой сотрудник
ему нужен. В этом бесценную
помощь оказывает кадровое
агентство: возможно и не
дешево, но при этом у вас будут
работать лучшие сотрудники.
Существуют разные стадии
развития сотрудника.
1.
Ничего не умею, но очень
хочу. Приходит новый сотруд-
ник, заинтересованный краси-
вой вывеской компании и очень
хочет работать.
2. Что-то умею и хочу. Самая
продуктивная стадия, которая
дает максимальные результаты.
3. Умею, но не хочу. Сотруд-
ник «перегорел», он все знает,
умеет, но желание двигаться
вперед уже ушло.
4. Не умею, не хочу. Уже
поздно, что-то делать с этим
сотрудником, от него надо из-
бавляться.
Ответ на вопрос - растить
своих сотрудников или же на-
бирать со стороны - кроется в
умелом руководстве, в поэтап-
ном переходе по указанному
треугольнику. Например, после
входа в сектор «3», перевод на
новый этап в сектор «1»: повы-
шение по служебной лестнице
«вверх» или «в бок». Данная си-
стема хорошо иллюстрируется в
системе японского менеджмента
с их регулярными ротациями.
А втоном поненты * М ай 2013
предыдущая страница 78 Автокомпоненты 2013 5 читать онлайн следующая страница 80 Автокомпоненты 2013 5 читать онлайн Домой Выключить/включить текст